职涯规划

职涯规划|如何做好一个远程工作的 Project manager (项目管理人)?

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随着现在商业环境的复杂性,组织内的关系不仅有垂直上下管理阶层还包括水平的部门或是团队协同合作。而这些协同合作有可能是项目类型,时间可能有长有短,合作的部门可能一两个到四五个。这也是现代社会中每个公司不分大小职位都需要有项目管理人的角色存在。

在公司内的项目管理人的相关文章在网路上有非常多的讨论,甚至有专门资格证照。但是这些项目管理人大部分是以指定地点内(例如:公司或是客户处)或是跨疆域管理团队。后者的管理模式会稍微和接下来要讨论的远程工作模式类似。

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再来我们以Slasify 的角度来看远程工作的项目管理人 (Remote project manager or digital nomads) 所涉及的复杂层面。

首先不管是一般或是远程工作的专案管理人对专案的要求都是一致的:如期、如质、如预算。

但做好远程工作的项目管理人角色在细节就相当不一样。我们拆分成以下几点说明:

  • 基本能力
  • 里程(milestone)管理
  • 管理预算
  • 管理团队
  • 管理客户
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A. 基本能力

解决问题
专案期间会发生许多大小事情。而任何小事可能最后会演变成大事。这当然需要仰赖管理人的解决能力。在解决问题中,最难拿捏的往往不是提出解决办法而是管理人如何去控制和推动执行问题的解决。

在远程工作中,成员可能分散于各地,不只没有碰面机会,可能还有时差上沟通的困难。这时候管理人即相对的更加重要。如何提前发现问题并解决将考验客户对团队的信赖程度。

分析
相对于团队的执行人,管理人更侧重于分析思考并不是停留在事物的表象。找出根本原因(root cause)才能提出最佳对策,否则可能流于治标不治本的情形。

远程工作的管理人必须要从细微和零碎的信息拼凑出决策的方向。当然这不可能透过电脑前阅读文件或是程式码就能成功。这就要仰赖以下其他能力的辅助。

协调
项目管理人如同汽车轴承般驱动团队前进,也如同引擎般掌控团队前进快或慢。而如何让团队不散架朝着同样方向常常就考验协调的功力。协调在于凝聚团队的目标,契合并降低团队之间的摩擦。

远程工作因着队友分散各地的自然形态,队友之间既非同公司员工,也非原本熟识伙伴,整个团队运作需要管理人驱动着各个齿轮在对的时机转动。自然驱使着管理人去理解各个队友的独特工作模式和对完成任务的规划执行;如此在协调时可以善加运用手上资源分配和规划。

沟通
一般可能认为协调不就是沟通吗,为什么要特别强调。诚然,协调和沟通是一体两面缺一不可。可是沟通并不往往就是在协调。如何理解?团队个人可能因着语言,文化和教育不同存在着对共同目标的理解不一致(这里有个概念:不一致并不意味着‘不对’),良好沟通可以促进团队默契跟无形中降低协调难度。

沟通还可以分成书面和口语。好的管理人除了可以在口语上达到沟通目的,也可以在书面报告提供必要资讯来使团队甚或是客户理解和支持专案进度或是成果。

在Slasify 的管理工具中已经包含客制的沟通工具协助团队运作。我们希望沟通是无时无刻可以进行的。

时间管理
在专案管理中时常不同意时间挤一挤就有了的说法。为什么呢?往大的说是项目本身有其时间限制(不理解的读者可以参阅PMP和PRINCE2对项目的定义)。而这个时间会再细分成各个不同区间,这部分在下一节会再说明。所以往往每个改变是牵一发而动全身。可以说管理人每天都是掐着秒表计算时间。

所以说当管理人本身要懂得如何将完整目标时间拆分成最小任务时间,更要调配每个任务的关联性和需求时间。

远程工作在时间管理上一直都有很大的挑战,这也是很少有专案特性的远程工作团队;可这也是Slasify 想要完成的目标。

在Slasify 的管理工具中,时间管理平台提供管理人分配任务的弹性并且团队所有人都可以随时获得专案最近的进度。

专业
或许有人会说项目管理什么人都可以做。是的,项目管理人的专业程度相对于其他能力而言,是个比较难以定义的程度。专业程度包含着有形和无形的能力要求,尽管是专业证照也不一定可以如同工程师般获得客观的能力证明。除了本文提及的能力外,专案管理人通常在某种程度上要求有对专案目标相关的专业知识,这意味着,管理人必须要至少懂得团队专业人士的’语言‘。

觉得相当困难是吗?可是Slasify 相信我们可以帮助好的专案管理人打造一个挑战性可是便利的工作环境。让我们重新发掘工作乐趣并且享受工作的美好。

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B. 里程(milestone)管理:


定义专案范围 Scope of Work
虽然说要讲清楚SOW就需要三天三夜,但我们只打算提及SOW 和里程的关联性。这是为什么将SOW放在里程管理的原因。好的管理人会理解SOW和里程的连接性,因为SOW在某种程度上是里程规划的根本。而管理人的角色就相当重要在项目的准备阶段就可以定义并且知道如何完成SOW。

鉴于SOW难以客观衡量,Slasify尝试将以里程管理来作为项目衡量基础。这就要求管理人可以将定义好的SOW转换成合理的里程时间并且得到客户的同意。

团队角色定义 Roles & Responsibility
角色定义可以很好理解,特别是在团队分工中。管理人可以招募适合的执行伙伴在要求时间内完成分配任务并且提供要求的文件或是作品。好的管理人会留意团队的互补性外,更会一定程度的按照个人特质分配任务和要求时间。

最小单位化 WBS or PBS
前面有提到时间管理,而最重要且要求的就是将项目目标拆分最小任务单位。依据项目复杂度的细分阶层会有所不同,会使得可能除最下阶是单人任务外,往上各阶都可能是多人协作。

远程工作管理人可以透过本文提及的能力和管理方式驱使每一阶和每一个人的任务达成时间和品质,最后串连成完整项目SOW的要求。

C. 管理预算


每个项目都有三个面向:时间品质预算构成完整专案架构。这其中‘预算’常常被有意无意的忽视。原因不外乎;交期很急,品质要求很高,人员不够。这虽然是最佳解的其中一种做法,但是好的项目管理人的最佳解是会将这三个面向做相同比重构成的三维来思考。这样才会真正的将管理的思考代入。

预算在远程工作对客户的影响往往是‘压垮骆驼的最后稻草’。这当然有许多考量的原因,在这里不特别讨论。可是突显管理预算对远程工作的项目管理人来说是个必要达成的挑战。

同样的在Slasify 的管理工具中已经将项目预算授权给客户和管理人决定如何和里程控制结合的管理模式。当然,这当中也考量整个团队的薪酬在内。而这代表这种管理模式纳入项目的三个面向然后以IT的手法改善管理人头痛的预算管理。

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D. 管理团队
这一节开始会分享管理的技巧让大家参考

前面提到远程工作的团队分散程度很高,尽管Slasify提供不同管理工具;可是团队管理的好坏还是一定程度来自于项目管理人。

执行任务的流程和文件管理 Process chart and Log
这是一项必要可是很繁琐的工作。因应着远程工作团队的精简以及专案特性,管理人要懂得化繁为简同时让团队知道工作流程和细节的修改历史历程。

定期审查团队进度
了解进度并不一定意味着24小时紧迫盯人或是最后一天才来确认进度。项目管理人需要懂得张弛有度的善用不同工具和沟通来确认进度正在轨道上!

讨论问题清单与线上会议启动
当管理人发现进度出问题或是项目某些细节需要团队共同讨论时最好的做法就是马上找团队开会。管理人在敲定开会前除了确认团队可开会时间之外,还需要注意时差问题,特别是远程工作的伙伴在开会时候的地点有可能是天南地北。

最后会议启动前一天必须要提供会议要讨论的项目、问题点、甚至是必要背景资料给团队所有人。这个做法可以让会议进行的有效率和在时间内结束。

同样重要的是当会议结论可能会影响项目三个面向时,管理人应该将会议纪录抄送给客户并做讨论。

回顾检讨 Post Mortem
所谓的生在局中不知局。团队随着项目前进时往往会忽略或是不曾意识到某些小问题会影响整个案子。管理人可以在项目交接后以历史历程和团队分享失败和成功的进度或决策并且思考如果再来一次如何让成果更好。或许相当多人觉得已经结束了还有什么纪录可以学习。实际上透过错误学习的经验不仅可以预防错误发生,更可以学习以整个项目角度来思考所有事情。


E. 管理客户
客户很重要。特别以远程工作来说,更需要特别注意客户不只重要还需要懂得管理。凡事报告、有事连络、遇事相谈是不变的准则。

当一个项目完成之后,我们可能会请项目管理人通通电话或是坐下来喝喝咖啡,聊聊项目的辛辣苦酸。当然最重要的是希望大家能够从某个项目里学到经验可以应用在不同情境。你说是不是?

简单说明如何做好一个远程工作的Project manager (项目管理人)到此处。如果有任何意见,欢迎告诉我们。我们下次见。

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